Мои мысли

[Qwixo]

Я не знаю, будет ли это кому-то полезно, но хочу поделиться своими мыслями насчет систем мотиваций/премирования для персонала.

Так получилось, что в своей карьере я имел отношение к системам мотивации как со стороны сотрудника прямых продаж/переговорщика, так и со стороны руководителя, который разрабатывает системы мотивации как для продаж, так и для обслуживания клиентов. Также принимал участие в создании мотивации для других организаций. Все, что будет ниже, сугубо моя субъективятина: я делаю так и результат меня устраивает.

На одном из последних вебинаров я увидел, что для продавцов применялась самая популярная система мотивации: оклад + процент от продаж. В этот момент я немного скривился, так как считаю, что такая мотивация не позволяет задействовать бОльший потенциал продавцов. Само-собой дойти до 100% потенциала сотрудников невозможно, но пытаться повысить показатели всегда имеет смысл. В итоге я решил написать все это.

На мой взгляд, одна из задач руководителя - не давать персоналу скучать, ему нужно создавать условия, при которых сотрудникам будет работать хотя бы немного интересно. Если человеку скучно, он хуже продает. Все это не значит быть клоуном для них, это скорее имеет отношение к положительной манипуляции. Система мотивации идеально подходит для этого.

В этом плане простой процент от продаж плох своим однообразием. Да, кто-то может сказать, что, если сотрудник стабильно получает высокую премию, ему типа все равно на однообразие. Но я считаю, что этот же сотрудник будет еще более эффективен и ему будет еще более интересно работать при не “простой” системе премирования. Также зачастую система мотивации может сильно замедлить процесс выгорания сотрудника и, тем самым, замедляет процесс потери интереса и уменьшает вероятность ухода хорошего сотрудника.

Итак, на мой взгляд, в мотивации обязательно должны присутствовать элементы игры и соревнования. На данный момент я использую следующие инструменты:

1. Грейды. То есть, система роста сотрудника: например, если за последние два месяца сотрудник показывал такой-то результат, то на следующие месяцы его грейд увеличивается, и он получает больше оклада или процент премии. Через два месяца снова пересмотр грейда, вследствие чего или опускание назад, или подъем еще выше. Грейдов 4-5 мне хватало. Топы практически всегда находятся вверху.
2. Акции для персонала. Заведомо заложить в фонд оплаты труда какую-то сумму, которую вы будете раздавать людям за различные объективные заслуги. Но не стоит запускать только одну акцию - в таком случае те, кто отстанут от победителя в начале месяца, не будут напрягаться до конца срока акции. Лучше три акции - это интересно. Например, 2000 рублей тому, кто продаст 5 кушеток, 3 казана и 2 самоката; 2000 рублей тому, кто сделает самый крупный чек; 2000 рублей тому, кто сделает больше всего звонков клиентам.
3. Премия за общие усилия. Это для сплочения коллектива. Все получают что-то, если коллективно достигнут каких-то показателей к концу месяца. Подходит даже обед в виде шашлыка или роллов для всех.
4. Отдельные премии за ключевые действия, которые в долгосроке приводят к увеличению прибыли. Это понимает руководитель, а не сотрудники. Как заставить людей звонить клиентам после продажи, спрашивать как дела и все ли их устроило? Сделайте план по 3 подобных звонка в день и платите за выполнение те же 2000 рублей.
5. Убрать потолок. На мой взгляд, если сотрудник обычно получает 20 тысяч, но тут претендует на 70, он должен получить 70 и еще сверху какую-то премию за такие результаты. Очень часто для сотрудников создают тот или иной потолок - это расстраивает топов и не дает дополнительной мотивации работать именно у вас. Также есть более крутой вариант с растущим процентом премии параллельно объему продаж: то есть, выполнил план на 100% получил, например, 6% от продаж, выполнил на 150% - получил 7% от продаж. Такое я не применял, но это имеет место быть.
6. Убрать пол. Я был в ситуации, когда мне премию платили только за выполнение плана на 80% и выше. Когда я стал руководителем, я не стал делать такое для своих сотрудников, это демотивирует. Но, с другой стороны, мотивация должна толкать человека вверх, уменьшая вероятность того, что он расслабится в середине месяца. Поэтому я сделал иначе: выполнение плана до 50% - не полное отсутствие премии, а ее половина. То есть, даже если сотрудник не дошел до 50% он все равно получит премию. Если же у вас есть сотрудник, который доволен и этим, лучше его поменять.
7. В целом используйте несколько небольших премий вместо одной большой. То есть, лучше не одна премия в 15 т.р., а три: за продажи - 10 т.р.; за выполнение ключевых действий - 3 т.р.; за лучший результат среди коллег - 2 т.р. Но желательно продумать премии таким образом, чтобы человек мог концентрироваться в разные месяцы на разных действиях. У любого хорошего человека бывают периоды плохого настроения и сильного нежелания делать что-то конкретное (устал от этого) - в таком случае он может переключиться на время на другой бонус и получить свою небольшую премию там.
8. Какие-то крупные “подарки” стоит продумывать отдельно. Например, в ваш город приезжает Владимир Якуба с платным тренингом. Вы запускаете соревнование среди сотрудников по бальной системе. Тот, кто получает в конце месяца больше всего баллов, идет на тренинг за счет компании. Пример системы баллов:
   1. Лидер продаж - 3 балла;
   2. Лидер звонков - 1 балл;
   3. Прочитать конкретные две книги - 2 балла;
   4. Самый крупный чек - 1 балл;
   5. Продать такую-то позицию в количестве 5 штук - 1 балл.

Вот еще несколько моментов, которые я считаю важными:

1. Продумывание мотивации нужно начинать с составления списка действий, которые должен совершать сотрудник для долгосрочного успеха компании. Затем выделять из этого списка пункты, за которые можно платить. Да, некоторые действия не дают прямого денежного результата, но, например, улучшают отношение клиентов к вам: те же звонки “Как дела?” - за такое стоит платить.
2. Мотивация должна корректироваться каждый квартал или каждые полгода. Рынок меняется, условия меняются, вы получаете все новую информацию, пробуете разные подходы. Если у вас мотивация не менялась год - это признак стагнации бизнеса.
3. Если вы ошиблись в расчетах и по новой/обновленной системе мотивации сотрудник должен получить в два раза больше чем вы планировали, нужно заплатить, а потом уже, признав ошибку, поменять мотивацию.
4. Сотрудников заведомо нужно предупреждать, что мотивация будет меняться в будущем, так как вы будете получать новую информацию.
5. Показатели обязательно должны быть прозрачны. Премии не должны зависеть от субъективного восприятия руководителем.
6. Я предпочитаю пряники в работе с персоналом, если человеку нужен кнут, мне проще поменять человека.

Было бы неплохо, если кому-то этот текст будет полезным. В любом случае привел свои мысли в какую-то структуру, что уже хорошо.

 

[spikvik]

здраАво!)